曾经和一个朋友聊天，他问了我一个问题：“没有运营部，很多房地产公司也照常运转，还要运营部干什么？”这个问题让我顿时语塞了，当时有很多理念性的东西想说，但又不知道该从何说起。就这样一个简单的问题，让我陷入了对“运营”的重新思考之中……

许多房地产公司没有“运营部门”，但“运营职能”却一直存在于公司的经营过程中。运营的职能包括很多，如投资收益管理、专业决策管理、计划管理、会议管理、流程管理、阶段性成果管理、目标成本管理、知识管理、资金管理等。这些职能在没有“运营部门”的情况下，是由其他部门或个人来履行的，例如：有些公司的计划管理和会议管理的职能在总经理办公室，有的公司专业决策是靠老板的“一支笔”。虽然没有“运营部门”，但不能否认在房地产公司的经营管理过程中有“运营职能”。随着公司的做强、做大，我们会发现，这些运营职能都是关系公司经营、项目运作的关键职能，如果把这些关键职能整合到一个部门，并且由更加专业的人来统一管理，那将大大提高公司的经营效率，于是很多公司就成立了整合“运营职能”的“运营部门”。

由一个简单的问题，引出了我个人对房地产运营的一些认识，“运营”究竟是什么？我的理解是：如果说房地产是合作资源的整合者，那么运营部就是房地产公司内部关键职能的整合者。

我公司成立战略运营部已经有几年时间，通过对运营管理的一些实践，在这和大家分享一下我的心得和体会：

一、要想真正发挥运营的作用，就要尽可能的“做前管全”。所谓“做前”就是做到价值链前端，所谓“管全”就是做到对全价值链的管控。

二、运营职能的设置要考虑公司的发展战略、管控模式、组织架构、人员能力甚至还有产品线等因素，不能一味的模仿标杆企业的做法。我们都知道许多咨询机构总结的龙湖地产运营管理职能——“七巧板”；我们也见过很多公司把运营职能单一的定义为计划管理，究竟运营部门应该设置哪些基本职能？我认为运营管理是一个大的体系，不应该仅做计划管理，它应该还要包括流程管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理等，这些是一个公司运营管理要具备的基本职能，这些职能有它们的必要性，并且它们之间还有一定的相关性。

流程管理是计划管理的支撑。先举一个例子：某公司运营部参照其他公司编制了一个计划模板，其中有一个节点是“完成工地开放日”，但这个公司没有“工地开放日”的制度流程，导致这个计划节点无法实现。我们发现，计划关联着公司的制度流程，没有流程支撑的计划节点是实施不了的。从另一个角度来看，一个完整的计划模板其实就是公司主要流程制度的清单。

阶段性成果管理与知识管理不可或缺。阶段性成果作为现阶段工作的总结和下一阶段工作开展的依据和基础，其性质有点类似施工过程中的“质量停歇点”。它是公司专业能力、管理能力的体现，直接决定项目利润和运营效率的关键，突出了计划管理的重点。知识管理是对我们在日常运营过程中发生的案例以及“阶段性成果”的不断回顾与总结，取其精华、去其糟粕，从而促进我们优化管理、持续改进。

会议管理是协调、落实计划的关键、有效手段。龙湖的运营会议管理体系大家一定很熟悉，我们公司也效仿建立了项目启动会机制，成立了专业决策委员会，按照计划分级体系，强化项目月度例会对二、三级计划的沟通与落实，加强公司月度例会对一级计划及重点工作的管控。从而形成了决策、协调、执行三个层面的会议管理体系，有效的落实了计划管理。

除了以上职能外，有少数公司的运营已经做到了投资收益跟踪管理、目标成本管理、资金管理、销售管理等，这使运营管理在公司的经营中体现出了更大的作用与价值，但我们应该注意到，这和公司的管控模式、人员能力、信息系统的完善是有很大关系的。

三、计划管理是运营管理的关键职能，这里还要重点分享一下对计划管理的心得：

1、计划分级体系。计划分级体系的建立要结合公司的管控现状，对于大型地产集团一般是四级体系：里程碑节点、一级节点、二级节点、三级及以下节点。对于中型房地产公司则宜为三级体系，其中里程碑节点与一级节点计划合并。小型公司建议分两级即可：里程碑节点、一级节点和二级节点合并，这个节点计划也可以作为项目的总控计划。

2、计划节点设置。作为公司总部管控的计划，也就是里程碑节点计划和一级节点计划（有的公司总部也管控二级节点计划），其计划节点的颗粒度及数量应当根据公司的管控模式、绩效考核频率、人员能力等因素来确定。目前很多房地产公司的管控模式是介于运营管控与战略管控之间，也就是mile米乐m6官网入口提出的“价值链管控”，在这种模式下，一般里程碑节点在10到20个左右，一级计划在30到40左右，二级计划在70到90左右，当项目人员能力弱时，计划节点的颗粒度就要小一些，相应的节点数量就要增多。

3、计划的编制：几乎每个做计划管理的公司都有或正在建立自己公司的标准工期，但标准工期里面最具有指导意义的部分应该是“正负零”以后的施工阶段，前期的报建、设计阶段以及施工阶段的“正负零”以下部分和后期的验收阶段大多都要结合项目的实际情况来编制，标准工期的指导性不是很强。在这种情况下，我们编制一个项目计划的时候，往往要面对一个问题：先编大节点（一级节点）计划还是先编小节点（三级节点）计划？根据我的经验建议先编次级节点计划（四级体系的编一级、三级体系的编二级）。因为先编大节点计划，会因为上面提到的标准工期的特点，使一级节点不够准确而导致无法落地，从而会不断的调整计划。先编小节点计划，会导致编出来的个工期过长（试想一个300个节点的三级计划，每个节点的责任人给自己预留一天时间，总工期就拖延300天）。因此，比较好的做法是在标准工期的指导下，结合项目实际情况编制次级节点，然后提炼出大节点计划、分解出小节点计划。

4、计划的执行：在计划执行过程中，我们常常会遇到因为前面节点拖延了工期而使后面的节点受到牵连，在考核中总会有人提出异议。解决这个问题需要从三点出发，一，从企业文化、工作理念上提倡对上游拉动、自己主动、对下游推动的“三动”工作理念，打击“自扫门前雪”的作风；二，每个部门要定期梳理本部门即将发生的计划节点，评估其风险，对于拖期风险大的要及时提出预警并按照公司规定对本节点提出延期申请。三、以上两条执行不到位而导致拖期的，只能实行“连坐”。

5、计划的考核。考核时对节点要分层次考核：对于里程碑节点（如：开工、开盘、封顶、落架、交付等）的考核，不允许出现拖期。对于其他的一级节点，有的公司是按照完成率来统计得分，完成率大于80%得满分；有的公司按照单个几点拖期天数计算考核得分。应当避免出现拖期就全扣分的“一刀切”做法。

6、三级计划的编制：一、二级计划想要落地必须有详尽的三级计划，三级计划的编制更多的要求项目总经理和各专业工程师有较高的专业能力和协调能力。有一些公司，依靠施工单位编计划，整个建设过程被施工单位“绑架”了，施工单位打到哪，他就只好指到哪。当然这里存在着一个管理理念和管理能力的问题，我认为房地产公司作为资源整合者就是要做到“管理输出”，编计划也一样，我们要有自己的项目计划安排，通过合同对施工单位进行约束，做到“我指到哪，你就要打到哪”。话归正传，三级计划乃至更细节的计划的编制，首先需要抓住主线计划，在开工前，设计和报建是主线计划，在开工后，施工计划就是主线计划。在确定主线计划后，其他专业的计划要围绕主线计划来倒推编制，如：塑钢窗安装单位进场时间为5月1日，那么采购计划需要按照“5月1日进场”来倒推签合同时间、招标时间、考察时间；设计计划要倒推出定样时间等。对于施工三级计划，按照“先划分部位、再划分专业”来编制。比如：把一个小区划分为地下室区域、楼内区域、楼外区域，楼内区域分为户内、外墙、屋面、公共空间等。然后在细分的区域内按专业分类，如把户内区域分为土建类、安装类、精装类等，土建类又细分为抹灰、腻子等，以此类推，直至分解出每个区域内的每个专业的工作项，然后根据大节点计划确定时间，落实责任人。

四、运营管理在做好“横向协同”的同时还要有“纵向层次”。

在公司总部，运营管理可以说是一条线，通过“计划驱动”把各职能部门串联起来，使各职能部门之间扁平沟通，高效协作，从而做到“横向协同”。在总部与城市公司、项目公司之间，运营还要做到“纵向层次”，即“总部运营-区域运营-城市公司运营-项目运营”的管理层次。这里还是要提到龙湖，龙湖的总部有运营部，城市公司也有运营部，项目总经理隶属于城市公司运营部，而项目总经理的岗位职责基本上和运营总监的职能一致，从总部到城市公司到项目公司，形成了一个清晰的运营管理层次，再通过PMO系统实现了总部对项目的集权管控。运营管理“纵向层次”的实现其实也就达到了“全员运营”的效果。另外，根据公司的实际情况，在城市公司或项目公司里不一定都要成立运营部，可以设置运营专岗，或者兼职运营岗。

五、运营管理需要公司“一把手”高度重视和公司全员的深度理解。其实这一条是运营管理有效实施的关键条件，但由于各公司的情况不一样，对于领导如何去重视、员工如何去理解，在这里不再赘述了，仅提示一点：要有心理准备，有可能是个相当漫长的过程。

强化运营管理将是大势所趋，越来越多的房地产成立了运营部，而且运营部的设置不仅是在总部，城市公司、项目公司都成立了运营部或运营岗，各公司对运营类人才的需求也在逐年加大，那什么样的人适合做运营呢？我认为做好运营的人应该具备这些能力：战略理解能力，专业复合能力，管理协调能力，总结归纳能力。简单的概括起来就是“战略高、专业多、管理强、总结深”。

以上仅是我的一些个人见解，有不妥的地方还望给予指正，希望通过mile米乐m6官网入口这个平台和大家多沟通交流，使我们能够共同提高，共同进步。